營收破十億,培養6000產業工人,愛空間陳煒:家裝業真正缺的是“海底撈”
2019-05-24 18:39 愛空間 標準化家裝 家居市場

營收破十億,培養6000產業工人,愛空間陳煒:家裝業真正缺的是“海底撈”

中國家裝行業的變革已經進入了深水區,現在家裝界缺的不是撮合交易的“餓了么”,而是真正能為消費者提供良好服務體驗的“海底撈”。

家居行業在日趨火熱的大消費賽道中,一直屬于一個另類。

一方面市場和創新空間巨大,2018年家居家裝行業融資金額高達213.98億元,包括阿里、騰訊等巨頭紛紛押注家居企業。另一方面,行業分散,產能落后,讓家居的互聯網化滲透極低,增長一直不快。

尤其是家裝領域,伴隨著新房紅利逐漸消退,正在從增量戰場變為存量戰場,標準化的服務體驗成了關鍵。此前紅火幾年,通過互聯網做撮合交易的方式,不再流行,大批創業者因為無法提供穩定交付,紛紛倒在變革路上。

在家裝行業沉潛多年的的陳煒,從一開始就意識到了這點。他說,中國家裝行業的變革已經進入了深水區,現在家裝界缺的不是撮合交易的“餓了么”,而是真正能為消費者提供良好服務體驗的“海底撈”。因此,必須從供給端做起,圍繞“標準化產品、信息化系統、產業化工人”來做升級。

他所創立的“愛空間”,也最早被雷軍看重,并在后續獲得數億元融資,發展至今已經擴展到數十家門店,擁有6000多名產業工人,去年營收超過10億元,在家裝行業獨樹一幟。

那么,陳煒做互聯網家裝的思路緣何而起?在一個相對傳統的領域,如何才能打造好標準化的服務?未來家裝行業將走向何方?

近日,野草新消費對愛空間創始人兼CEO陳煒進行了專訪,他深度復盤了自己的創業歷程,并解析了標準化家裝底層思考與實踐,或許對消費行業很多領域的創業者,會有所啟發。

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整理 | 鄭元昊

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1、與家裝結緣

我和家裝的緣分,在清華讀MBA時就結下了,當時學校有個案例,分享的是家裝公司博洛尼的營銷策略,我覺得很有趣,就專程到這家企業拜訪,并結識了創始人蔡明。那時,博洛尼規模不大,但蔡老板的創造力給我留下了很深的印象。

畢業那會兒,我拿了五百強的offer,也想過直接創業,但最后還是決定去博洛尼,主要有幾點考量:

第一,到博洛尼,當時我做的是總裁助理,能跟老板有更多的直接學習、溝通;

第二,那時的家居行業已經是萬億級規模,但普遍都是小公司,我認為大市場小公司是很有機會的。

第三,和咨詢、金融業相比,家居業是完全自由競爭的行業,沒有太多的行政干預,也沒有壟斷型企業。這讓我感受到了很強的生命力。

在博洛尼的七年,我做了很多內部創業的事,比如從零開始做整體精裝,開大店模式做家裝等。那時候,整個市場環境、團隊氛圍都特別好,短短7年就把公司從1億做到了20億,一路高歌猛進。

2、投身創業,從2B到2C

后來我為什么選擇出來創業?因為我發現,家居行業就跟電器行業似的,里邊有太多的商業機會。比如我在分管2B業務的時候,就發現全國八萬多家開發商,真正懂精裝修的寥寥無幾。同時,國家又出臺政策要求開發商做精裝修。

如果有一家公司能夠給開發商提供整體精裝方案,它就能跟開發商合作,一單一單地來做這件事,所以里邊藏著巨大的機會。

我在博洛尼董事會上就提過這個想法,但最終因為與公司方向相左,于是,2010年,我就辭職自己創建一家公司來做這件事。

但做的過程中,我發現2B業務有個很大的問題——簽約快,但回款慢??⑸淘誶鮮嗆芮渴頻?,你跟他們做生意,都是工程先做完后,他才會慢慢把錢給你,或者說用房子抵債。這讓我們幾乎把所有流動資金都給押進去了。

記得2014年臨近春節,我坐飛機去海南,飛機上其他人都是歡聲笑語去度假的,而我是去跟開發商討賬。最后錢沒要到,自己又灰溜溜地回來。最后沒辦法,只能自己到處借錢,才把欠施工隊和材料商的錢給結了。那時候,我才理解什么叫工裝行業的“年關來了”。

這件事之后,我就跟團隊說,一定要做2C的嘗試,做一件可以先收款再干活,而不是干好活卻收不到錢的事兒。

恰好當時互聯網正在起勢,我就說要不嘗試做一個互聯網家裝,到網上去賣。于是憑借此前的行業經驗和供應鏈積累,我們在天貓上開了第一家家裝店鋪。

結果非常差,兩個月只賣出了4單,這個嘗試又失敗了。但我心里還是有些不甘,總覺得只有一點沒做對,卻又說不出是什么。

3、“尋找”雷軍

當時就心起一念,想著看能不能找個大神指點一下。特別巧,14年那會兒正好是雷軍最火的時候,他當時做小米,一片叫好,包括他寫的書,口碑也非常好。

我就在朋友圈問,結果還真有人認識雷軍,但朋友說,你去找雷軍請教,他哪有時間見你。你得拿著項目找他融資才行。

我當時并不想融資,但為了討教,就拿著愛空間的項目見到了他。結果見面一聊,大家一拍即合,他當時就決定投幾千萬。

因為愛空間想做的事兒以及背后的邏輯,跟他的想法非常吻合。他做了小米之后,就想用小米模式去改造中國的其他行業,尤其像地產、家居這樣的大行業。他當時投完YOU+公寓后,就一直想再投一家家裝公司。

在見我之前,他已經見了幾十號人,這其中要么是從BAT出來的,懂互聯網不懂家裝;要么是從家裝行業出來的,懂家裝卻沒有互聯網經驗。

而我在家裝行業已經積累了十余年,同時,又主動去天貓開過店,做過互聯網家裝。雖然沒成,但他從我的這種嘗試中看到了勇氣,所以才感到很契合,選擇了我們。

這件事讓我悟出一點,只有當別人也在苦苦追尋一件事兒的時候,你在合適的時間、合適的地點出現在他身邊,合作才能達成。

4、“極致”造就品牌知名度

其實我和雷軍見面的時候,他上來第一句話是,“你為什么不按成本價699元/平米,工期20天來賣?”要知道,我當時拿給他看的商業計劃書中寫的可是899元/平米,60天工期,我從來沒想過還能這么賣。

可恰恰這句話,一下子點醒了我。以前我覺得我們做的沒問題,但為什么沒成呢?是因為做的還不夠極致,我們從來沒想過還能以這么低的價格銷售,那是沒法賺錢的。

但他的模式是,你先用成本價賣,當你的規模做到足夠大,就會倒逼著提高效率,這樣“大規模低毛利”的模式就能走通。就相當于先圈一塊地,再慢慢蓋樓賣房子。而我過去想的是,我要自己去租一個店鋪,然后再慢慢做生意。

這兩種完全不同的模式,決定了要配合完全不同的打法。在他的模式下,你必須先把品牌知名度給做起來。

那具體怎么做呢?很簡單,就通過“極致”這兩個字。過去我們把工期定為60天,雖然比行業普遍要高很多,但大家只會覺得你做的不錯,但如果我把工期縮短為20天,就算我不打廣告,全北京城的人也會來討論我,這樣品牌知名度瞬間就起來了。

總之,和雷軍的那次碰撞對我影響很大,他就像一位高深的畫家,畫龍點睛,直接把愛空間給點活了。

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1、家裝行業“口碑”差的原因

和雷軍碰撞后,我們圍繞小米七字訣“專注、極致、口碑、快”一直在打磨自己。這其中,“專注”、“極致”和“快”我們基本上都做到了,但“口碑”這一塊,還沒有做到極致好,還沒能為客戶提供像海底撈那樣感動人心的服務。

這里邊主要有兩塊問題困擾著我們:

一是家裝的管理復雜度非常高,不像餐飲行業,客戶交完錢交易就完成了。對家裝行業來說,縱使前邊花了再多精力做營銷活動、設計方案,客戶交完錢我們的服務才剛剛開始。因為這時候,我才開始真正到客戶家干活,并且還是在客戶眼皮底下干活,而餐飲行業真正能做到全透明廚房的也沒有幾家。

另外,餐飲是現場管理,管理人員可以在現場盯著,哪里做的不好能快速改進。而我們做裝修的,大部分時間沒有項目管家在現場盯著。因為一個管家,同時要管五個工地,他要來回看,沒辦法只待在一個工地上。因此,家裝的管理難度要比餐飲大得多。

二是家裝銜接非常復雜。一個工程項目,現場的條件千變萬化,一旦出現特殊狀況,即使不是你的問題,也會對整個工期進度、工程質量造成很大影響。

所以,在這種情況下,能做到快速響應和快速處理,是很難的,這也是家裝行業口碑差的原因所在。不是大家不愿意做好,而是在以前的技術和市場環境下,沒有辦法做好。

2、平臺≠好服務,家裝業真正缺的是“海底撈”

面對家裝行業的這種現狀,在商業模式選擇上,和土巴兔、齊家網這種交易平臺模式相比,愛空間的模式要重很多。因為想改變消費者的服務體驗,不做重是不行的。

交易平臺只能改變過去的獲客方式,改變獲客的細節,卻不能改變供給端,不能改變消費者的裝修效果和實際體驗。

就像餓了么,飯店能在它的平臺上獲客,但最終消費者吃的好不好,它也管不了。即使連接了一堆路邊攤,消費者獲得的依然只是路邊攤的體驗。如果他們想獲得良好的餐飲體驗,去的是海底撈,而不是餓了么。

對中國家裝業來說,我們缺的不是“餓了么”,而是“海底撈”。市場上還沒有哪個家裝公司,能提供讓消費者感到尖叫的服務。

3、家居核心要做產業化管理

誠然,做重意味著更大的挑戰,但我不覺得這是更大的風險。因為如果不這么做,風險可能會更大,因為任何一個新進入者都有可能把我給干掉。所以,我們現在是在行業深水區里去做變革,也特別符合馬化騰最近在兩會上提到的“產業互聯網”的概念。

我們以前的互聯網技術只改變了營銷,包括過去淘寶改變的只是電子商務的營銷問題,讓信息流,資金流、物流能夠轉起來,并沒有改變產品的本質問題。但今天提的“產業互聯網”就不一樣了,你得鉆到供應鏈里邊去,做得很重才行。

滴滴的專車服務,就是很典型的代表。滴滴最初只是把黑車和出租車連進了它的APP里,之后為什么要發展專車業務呢?

我前段時間去上海,在高鐵站叫專車不方便,于是就打了輛出租車。在我印象中,上海的出租車服務是全國最好的,但專車一對比,服務體驗還是差非常多?

核心就在于產業化管理,在于專車司機的信用會被記錄下來。如果他做的不好,就會被投訴,他被派的單也會越來越差。

現在的傳統家裝就有點像出租車,沒有記錄這個環節。而我們做產業化工人,就是要把工人的服務效果記錄下來,制定績效考核獎懲制度,形成良性循環。

這就是產業互聯網,你能夠把所有的運營動作在線化。就像過去我們投訴一個出租車司機,說他繞路,沒啥有力證據。但是現在你在App上一投訴,系統把他的行駛軌跡一調就能自動判斷。

其實在以前,我們并不知道自己做的就是產業互聯網。但從創業開始,我們一直在堅持做三件事情:

一是做自己的供應鏈。

二是做自主的信息化的系統。

三是做產業服務。

這三件事都特別需要花錢,花耐心,花精力。但無論怎么困難,外部條件再怎么變化,我們堅持了5年都沒有變過。否則,也抓不住產業互聯網的這波浪潮。

當然,無論是叫“產業互聯網”、“互聯網+”,還是叫“互聯網下半場”,這些都不重要,重要的是你得堅持做對用戶有價值的事情。風口只是時間維度上,一個潮流的說法罷了。外在的詞語會不斷變化,但內在的核心一直不要變。

回頭再看土巴兔和齊家網,他們由于自己的撮合業務做得不順利,也開始轉型做家裝公司。說明他們也意識到了只做撮合交易,可能是沒有未來的,必須要做重。最終能不能成,由很多因素決定,但大家都把目光投向了做重,說明這個方向是對的。

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在過去三年,在做重服務體驗這條路徑上,愛空間每年的發布會都在講不同的側重點,前年我們講的是標準化產品,去年發布了魔盒信息系統,今年強調的則是信息化產業工人。但它們本身并沒有先后之分。

舉個例子大家就好理解了,當初阿里做電子商務的時候,也干了三件必不可少的事,就是用支付寶管理資金流,用菜鳥管理物流,用阿里云管理信息流。

標準化家裝也是如此,標準化產品、信息化系統和產業化工人構成了愛空間三個最重要的基礎設施,離了誰都不行。

因為你想做出標準化的產品,就必須把交付做好。想做好交付,就必須得把產業工人管理起來。但如果沒有信息化技術,就管不了這么多工人,就好比滴滴如果沒有App,就沒辦法管理上百萬司機一樣。

所以對標準化家裝來說,只有同時去推進,去完善這三大基礎設施,才能為消費者提供高質量的服務和確定的幸福。

1、標準化產品的供應鏈保障

為了打造標準化的產品,我們在供應鏈上主要做了三件事:精選材料、直接跟廠商談判和自建倉庫。

別的裝修公司買地板,可能是和經銷商談,我們則是直接與廠商談,雖然我不是名義上的經銷商,但卻是他實質上最大的經銷商。我們雖然不單獨賣地板,但會把地板涵蓋進整體的裝修包里統一銷售。

就像我攢一個手機,這里邊處理器是高通的,屏幕是三星的,攝像頭是索尼的,我不是去單獨銷售這些組件,而是把它們攢成手機再銷售。因此,我們可以做到精選兩三款SKU,然后以較低的價格向廠商大規模采購。

同時,由于跳過了經銷商,我們就必須得自建倉儲物流,這個也沒有想象的那么復雜。第一我們是直接租用的倉庫,每個倉庫都配有ERP、WMS系統,只要做好銷售預測,不缺貨就行。

另外,我們的貨物管理比電商更容易一些。因為家裝材料的提前預知性比較強,一般會提前幾天或一周通知倉庫送貨,不會像京東物流那樣要求快速響應,所以只要能做到精準送達就行。雖然這一塊要投入不少錢,但由于砍掉了中間環節,整體算下來還是劃算的。

目前我們主打的是一二線城市,但有些三四線城市也在做,比如廊坊就做得很好,能做到3500萬業績,在當地是數一數二的規模。如果你去看三四線城市的家裝公司,會覺得很不可思議,因為那里客戶花了很多錢,實際得到的產品和服務其實非常差。那我們把產品按北京的價格放到那里去賣,由于沒有經銷商層層加價,反而性價比成了最高的。

2、中臺的智能化管理

1)產業互聯網四部曲,實現效率提升

技術的本質是提升效率,那如何利用技術幫助家裝提升效率?我認為還是要通過產業互聯網的四部曲來實現。

首先,要讓行業里的管理動作全部標準化。從流程、制度、體系,到規范,工藝,技法全部建立一套統一的標準。

第二,要把這些標準動作全部在線記錄下來。今天,我們其實可以通過系統看到客戶所有的信息,客戶也可以通過系統看到自己訂單的所有信息,比如每天干了哪些活,用哪些材料等等。

第三,要讓這些線上的記錄數據化。在線信息不是說越大越好,而是要將它結構化、數據化。舉個簡單的例子,通過數據化后,我們就可以看到裝修的節點,施工進度,有沒有延期和投訴等各類信息。

當前三步全都做好之后,最后智能化管理才會成為可能。

2)從源頭處理?;?,防患未然

我們做家裝最怕的就是,本來很小的投訴事件最終演變成巨大的信任?;?。

過去我就經歷過類似的事情,當時我在辦公室里坐著,門突然被推開,一個客戶氣勢洶洶地帶著電視臺的人過來討說法,坐下來一聊才知道,就是裝修過程中一件很小的事,后面發展到失控的地步。

這種情況,其實是由于信息無法及時傳遞到總部造成的,如果總部第一時間能掌控投訴信息,就能在問題還很小的時候就介入處理。

現在信息化之后,這種情況就不會再出現了。因為顧客只要在App上一投訴,維權部門就能立刻看到,督促施工人員及時解決。

所以信息化最大的好處在于,讓我們第一時間知道運營過程中出現的異常情況。這點非常重要,就像小偷偷你東西,是因為你沒察覺到,如果你能察覺,問題一定能解決。

3)自主開發系統,加速進化

去年三月份,我們也發布了打磨已久的魔盒信息系統,這個系統最大的價值就是能夠隨時把工人和材料調動起來。為了打造這套系統,我們動用了大概70個技術人員,花了4年時間,做了1萬多單才慢慢積累起來。

最初開發的時候,還有一個小插曲。當時,我有點傾向于直接買一個產品軟件來用,但我們另一個聯合創始人,用一個例子把我說服了。

他說互聯網行業,有兩家公司在這個問題上分別做了不同的選擇,一家是京東,一家是蘇寧,京東選擇從零開始,自己組建團隊來開發網站,蘇寧則是直接買了ICP。

但到今天來看,需求發生了巨大的變化,京東雖然剛開始網頁很難看,卻隨著訂單量提升,迭代得越來越好用。反觀蘇寧,它一開始就用別人的軟件,沒有辦法做迭代,面對變化就比較痛苦。

當時他說完這個例子,我覺得對,因為我們的業務和環節太不確定了。所以,雖然從零開始開發是一件非常痛苦的事情,但我們還是堅持自己開發了所有系統,這樣讓我們具備了自我進化的能力,不會有太多規矩限制。

4)參考美軍作戰方法,中臺調控

軍隊的組織管理是非常先進的,很多方式能直接拿到企業來用。在做這套系統的時候,我們就參考了美軍的作戰方法。

伊拉克戰爭后,美軍的作戰方式發生了天翻地覆的變化,他們是如何擊斃本拉登呢?他們往前線派遣一支小部隊,然后這支部隊通過強大的中臺,調動各種各種資源,最終完成了任務。

比如說他們在前線作戰的時候,說要導彈打哪里,導彈立刻就能打過去;說要周圍的地圖,就能立刻獲取周圍地圖;說要看看前邊房間里有多少人,無人機立刻就能過去看有幾個人。前方的任何需求,中臺都能迅速調動資源來滿足。

我們也是類似的邏輯,前臺就是項目管家,中臺就是設計、管理、倉儲和物流。項目管家說我需要一塊地板,物流第二天就能把地板送到;管家說這個工地我需要兩個瓦工,第二天瓦工就過來了。管家只需要在現場說明自己的需求,強大的中臺系統就能為他迅速調撥資源。

當然,這套系統不是說,我們一開始就想好了的,是經過多次作戰,由產品經理和技術團隊不斷磨合才進化成現在這個樣子,未來還會有更多的迭代和進化。

3、產業工人的輸出

除了標準化的產品和信息中臺,產業工人是我們今年強調的一個重點。在產業工人上,我們其實已經經歷了三次大的迭代。

最開始,我們理解的產業工人,就是把工人招到公司讓他成為員工而已。但工人們很可愛,他覺得干一天活拿300塊錢可以,但不干活坐在公司還拿錢就不行。發了兩個月工資后,有工人就離職了。

我們覺得可能是這群工人太老了,不太能接觸新思想。于是就去四川大涼山招了一批中專生,包吃包住,還培訓他們裝修技能,三個月學成就可以上崗,結果干了不到半年,又跑掉了很多。

兩次摸索都失敗后,我們就在想,工人們到底要的是什么?于是就去跟他們談,最終我們發現工人們真正想要的就三點:

第一、活不斷(有干不完的活)

第二、錢安全(錢能按時到賬)

第三、有尊嚴(體面、有希望)

那該如何滿足他們的這些需求呢?

第一,兵將分離。我們決定先從“活不斷”入手,直接派活給工人,而不是由包工頭派活。這有點像管理軍隊時采取的兵將分離之策,如果兵將不分離,將軍就容易帶兵造反。包工頭也是類似的邏輯,他會帶工人跑到到不同的裝修公司搶活,這樣我們就沒辦法直接管到工人。

第二,在線管理。由于直接管理許多工人,管理難度增加,所以我們就開發了一個類似于滴滴專車司機端的App。工人們在上邊可以看到哪里有活,具體地點和工錢怎么樣,然后再攬活。干完活之后,錢會直接打倒App上,他可以隨時查看自己的賬戶余額和到賬情況。

第三,制定標準。我們還與裝飾協會合作制定了一套工人管理與施工標準的細則,工人通過App就能看到這些規定,比如瓦工應該怎么干活,工藝的標準是什么。有了標準后,我們就建了一個學校來培訓工人,他們通過了培訓和認證后,才能持證上崗。

通過這幾點,基本滿足了工人們的前兩個需求,那該如何讓工人們感到有尊嚴呢?

我們為他們設立一套明確的成長路徑,如果活干得好,就有機會往上晉升。比如,一位工人就通過這條路徑成長為了成都工程副總,收入從過去十幾萬增長到了幾十萬。對底層人民來說,這個通道非常重要。

隨著這套系統的完善,以后工人的評價體系可能會被重構。現在我們的工人在線化之后,系統會對他們的信用做記錄,就像滴滴里對司機的評價那樣。憑借這套評價體系,我們還可能為不同星級的工人設計不同的收費標準,手藝越好拿錢越多。

最后,當產業工人發展到一定程度,規?;鈉分式桓逗蕓贍艸晌質?。因為對服務業來說,規模是它的敵人,規模越大反而越不經濟。但如果能把裝修工人做到標準化,那么就會像工廠一樣,讓規模經濟成為可能。

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做家裝行業,本質上你做的是服務,依賴于人、組織。所以面對未來,我們并沒有每天想著太多變化,極速擴張,反而在學習海底撈。

海底撈1994年成立,前20年在全國只開了60家店,但從2017年開始,每年以100家店的速度擴張。

以對服務業來說,必須把基礎設施打牢,才能走向規?;┱?。因為做的終究是服務,只有把服務鏈和人員都培養好,后面擴張才不容易出現問題。不把客戶口碑和體驗做好的擴張,其實就是找死。

愛空間現在還處在夯實基礎的階段,最近兩三年都沒怎么擴張,主要專注內沿式增長,就是在整個店面不擴的情況下,在內部擴大生產,把質量和品牌做好。比如,北京市場我們去年就增長了68%。

未來幾年,標準化家裝行業一定會迎來一個爆發點,但現在還沒到時候。所以我們要慢下來,在具體可擴張的樣本里,打磨一個個樣板。打磨出來的標準化產品,就像模具,有了它再復制就會快很多。坦率來講,這事情既枯燥又充滿樂趣,你必須得經歷。

最后的話,我對未來3-5年的標準化家裝市場有幾個預測:

1)標準化家裝會逐漸成為行業的主流。目前來看,60%的消費者都會選擇標準化家裝,尤其是裝修費用在20萬以內的,因為它性價比高,又省心,品質還有保障。

2)未來頭部企業會做得比較快。因為頭部企業聚集效益會越來越強,就像過去全屋定制只是家具領域很小的一個分支,但從去年開始,已經有六家全屋定制企業上市,未來標準化家裝也會如此。

3)5年內,中國家裝行業會出現一家規模過50億的企業,我堅信它一定會是我們。

*本文系野草新消費原創,口述陳煒,整理鄭元昊,編輯張曉軍?;隊又鞅轡⑿牛╟hanggexing2018),深度行業交流,加入消費升級VIP社群(請備注姓名-公司-職位,無備注者不予通過)

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